RESUME
Chris VOSS
De ses expériences au sein du FBI, Chris Voss a puisé une série de principes, de tactiques et de stratégies émotionnelles et communicationnelles capables de désarmer l’interlocuteur le plus récalcitrant ou le plus retors, dans toutes les formes de négociation potentielles.
Avez-vous déjà essayé et échoué de convaincre :
- votre partenaire d’aller dans un nouveau restaurant,
- un vendeur de voitures de vous proposer une meilleure offre
- ou un client potentiel de s’inscrire à votre argumentaire commercial?
La plupart d’entre nous ne parviennent pas à convaincre les autres de manière assez régulière. Peu importe nos efforts, nos appels tombent dans l’oreille d’un sourd.
C’est parce que nous ne négocions pas correctement.
Et c’est exactement là que ce livre entre en jeu. Vous découvrirez les secrets d’une négociation réussie de nul autre que Chriss Voss, autrefois le principal négociateur international du FBI en matière d’enlèvements.
Vous apprendrez également:
- quelle caractéristique émotionnelle est votre arme la plus puissante
- quel type de voix utiliser lors de la négociation et
- comment l’étiquetage peut sauver des vies.
Les nouvelles règles
La négociation commence par la présupposition universellement applicable selon laquelle les gens veulent être compris et acceptés.
L’écoute est la concession la moins chère mais la plus efficace que nous puissions faire pour y arriver.
En écoutant intensément, vous faites preuve d’empathie et manifestez un désir sincère de mieux comprendre ce que vit l’autre côté.
Soyez un miroir
Les bons négociateurs savent qu’ils doivent être prêts pour les surprises. Les grands négociateurs utilisent leurs compétences pour révéler les surprises dont ils sont certains.
Les grands négociateurs remettent en question les hypothèses que les autres acceptent par foi ou par arrogance. Ainsi, ils restent plus ouverts émotionnellement à toutes les possibilités et plus agiles intellectuellement à une situation fluide.
Les gens qui considèrent la négociation comme une bataille d’arguments sont submergés par les voix dans leur tête. La négociation n’est pas un acte de bataille; c’est un processus de découverte. Votre objectif est de découvrir autant d’informations que possible.
Pour calmer les voix dans votre tête, concentrez-vous uniquement sur l’autre personne et sur ce qu’elle a à dire.
Votre objectif est d’identifier ce dont votre homologue a réellement besoin et de le faire se sentir suffisamment en sécurité pour parler de ce qu’il veut.
La négociation commence par écouter, parler des autres personnes, valider leurs émotions et créer suffisamment de confiance et de sécurité pour qu’une vraie conversation commence.
Aller trop vite est l’une des erreurs que font tous les négociateurs. Si vous êtes trop pressé, les gens peuvent avoir l’impression de ne pas être entendus et vous risquez de saper le rapport et la confiance que nous avons bâtis.
Il y a trois tonalités de voix disponibles pour les négociateurs:
La voix DJ FM de fin de soirée: utilisez-la de manière sélective pour marquer un point. Infléchissez votre voix vers le bas, en la gardant calme et lente. Lorsque cela est fait correctement, vous créez une aura d’autorité et de fiabilité sans déclencher une attitude défensive.
La voix positive / ludique: devrait être votre voix par défaut. C’est la voix d’une personne facile à vivre et de bonne humeur. Votre attitude est légère et encourageante. La clé ici est de se détendre et de sourire pendant que vous parlez.
La voix directe ou affirmée: rarement utilisée. Cela causera des problèmes et créera un refoulement.
Mets un sourire sur ton visage. Lorsque les gens sont dans un état d’esprit positif, ils réfléchissent plus rapidement et sont plus susceptibles de collaborer et de résoudre des problèmes. La positivité crée une agilité mentale chez vous et chez votre homologue.
Vous pouvez être très direct et direct tant que vous créez la sécurité par un ton de voix qui dit: « Je vais bien, vous allez bien, voyons les choses. »
Considérez les hypothèses comme des hypothèses et utilisez la négociation pour les tester rigoureusement.
Les miroirs fonctionnent comme par magie. Répétez les trois derniers mots (ou les un à trois mots critiques) de ce que quelqu’un vient de dire. Nous craignons ce qui est différent et sommes attirés par ce qui est similaire. La mise en miroir est l’art d’insinuer la similitude, ce qui facilite la liaison. Utilisez des miroirs pour encourager l’autre côté à faire preuve d’empathie et à créer des liens avec vous, à faire parler les gens, à gagner du temps pour vous regrouper et à encourager vos homologues à révéler leur stratégie.
En répétant ce que les gens disent, votre homologue élaborera inévitablement sur ce qui vient d’être dit et soutiendra le processus de connexion.
Dans une étude de Richard Wiseman, le pourboire moyen des serveurs qui ont pratiqué le miroir était de 70% de plus que celui de ceux qui utilisaient le renforcement positif.
Avoir le bon état d’esprit est la clé d’une négociation réussie.
Pour suivre votre propre chemin sans confrontation, suivez cinq étapes simples:
- Utilisez la voix DJ FM de fin de soirée
- Commencez par «Je suis désolé…»
- Miroir
- Silence. Au moins quatre secondes, pour laisser le miroir opérer sa magie sur votre homologue
- et Répéter.
Ne ressentez pas leur douleur, étiquetez-la
L’empathie tactique consiste à comprendre les sentiments et l’état d’esprit d’autrui sur le moment et à entendre ce qui se cache derrière ces sentiments afin d’augmenter votre influence dans tous les moments qui suivent. Il attire notre attention à la fois sur les obstacles émotionnels et sur les voies possibles pour parvenir à un accord.
Lorsque nous observons de près le visage, les gestes et le ton de la voix d’une personne, notre cerveau commence à s’aligner sur le leur dans un processus appelé résonance neurale, ce qui nous permet de mieux comprendre ce qu’ils pensent et ressentent.
Si vous voulez augmenter vos compétences en résonance neurale, prenez un moment maintenant et entraînez-vous. Portez votre attention sur quelqu’un qui parle près de vous ou regardez une personne interviewée à la télévision. Pendant qu’ils parlent, imaginez que vous êtes cette personne. Visualisez-vous dans la position qu’ils décrivent et mettez autant de détails que possible comme si vous y étiez réellement.
L’étiquetage est un moyen de valider l’émotion d’une personne en la reconnaissant. Donnez un nom à l’émotion de quelqu’un et montrez que vous vous identifiez à ce que ressent cette personne. Cela vous rapproche de quelqu’un sans vous interroger sur les facteurs externes dont vous ne savez rien.
La première étape de l’étiquetage consiste à détecter l’état émotionnel de l’autre personne.
L’astuce pour repérer les sentiments est de porter une attention particulière aux changements que les gens subissent lorsqu’ils réagissent à des événements extérieurs. Le plus souvent, ces événements sont vos paroles.
Une fois que vous avez repéré une émotion que vous souhaitez mettre en évidence, l’étape suivante consiste à l’étiqueter à haute voix. Les étiquettes peuvent être formulées sous forme d’énoncés ou de questions. La seule différence est de savoir si vous terminez la phrase par une inflexion vers le bas ou vers le haut. Mais quelle que soit la fin, les étiquettes commencent presque toujours par à peu près les mêmes mots:
« Il semble que … »
« Cela ressemble … »
« On dirait … »
En répondant, votre interlocuteur donnera généralement une réponse plus longue que simplement «oui» ou «non». Et s’ils ne sont pas d’accord avec l’étiquette, ce n’est pas un problème. Vous pouvez toujours prendre du recul et dire: «Je n’ai pas dit que c’était ce que c’était. Je viens de dire que ça ressemble à ça.
La dernière règle d’étiquetage est le silence. Une fois que vous avez jeté une étiquette, taisez-vous et écoutez.
En termes simples, les émotions des gens ont deux niveaux: le comportement de «présentation» est la partie au-dessus de la surface que vous pouvez voir et entendre; en dessous, le sentiment «sous-jacent» est ce qui motive le comportement.
Ce que les bons négociateurs font lors de l’étiquetage, c’est d’aborder ces émotions sous-jacentes. L’étiquetage des négatifs les diffuse (ou les désamorce, dans les cas extrêmes); l’étiquetage des positifs les renforce.
L’étiquetage aide à désamorcer les confrontations avec colère, car il incite la personne à reconnaître ses sentiments plutôt que de continuer à agir.
Le moyen le plus rapide et le plus efficace d’établir une relation de travail rapide est de reconnaître le négatif et de le diffuser.
La recherche montre que la meilleure façon de gérer la négativité est de l’observer, sans réaction et sans jugement. Ensuite, identifiez consciemment chaque sentiment négatif et remplacez-le par des pensées positives, compatissantes et basées sur des solutions.
Imaginez-vous dans la situation de votre homologue. Lorsque vous reconnaissez la situation de l’autre personne, vous indiquez immédiatement que vous écoutez. Et une fois qu’ils savent que vous écoutez, ils peuvent vous dire quelque chose que vous pouvez utiliser.
Les raisons pour lesquelles un homologue ne conclura pas d’accord avec vous sont souvent plus puissantes que celles pour lesquelles il conclura un accord, alors concentrez-vous d’abord sur l’élimination des obstacles à l’accord. Nier les barrières ou les influences négatives leur donne de la crédibilité. Mettez-les au grand jour.
Pause. Après avoir étiqueté une barrière ou reflété une déclaration, laissez-la pénétrer. Ne vous inquiétez pas, l’autre partie comblera le silence.
Identifiez les craintes de votre homologue pour diffuser son pouvoir.
Dressez la liste des pires choses que l’autre partie pourrait dire à votre sujet et dites-les avant que l’autre personne ne le puisse. Parce que ces accusations semblent souvent exagérées lorsqu’elles sont prononcées à voix haute, les parler encouragera l’autre personne à affirmer que tout le contraire est vrai.
N’oubliez pas que vous avez affaire à une personne qui veut être appréciée et comprise. Utilisez donc des étiquettes pour renforcer et encourager les perceptions et les dynamiques positives.
Attention au «Oui» – Maîtrisez le «Non»
Le fait de pousser dur pour «oui» ne rapproche pas un négociateur d’une victoire; ça met juste en colère l’autre côté.
Pour les bons négociateurs, «Non» est une excellente occasion pour vous et l’autre partie de clarifier ce que vous voulez vraiment en éliminant ce que vous ne voulez pas.
«Non» est le début de la négociation, pas la fin.
Les grands négociateurs recherchent le «non» car ils savent que c’est souvent à ce moment que la véritable négociation commence.
«Non» peut souvent signifier:
- Je ne suis pas encore prêt à accepter
- Vous me mettez mal à l’aise
- Je ne comprends pas
- Je ne pense pas que je puisse me le permettre
- Je veux autre chose
- J’ai besoin de plus d’informations ou
- Je veux en parler avec quelqu’un d’autre.
Posez des questions basées sur des solutions: « Qu’est-ce que cela ne fonctionne pas pour vous? » «De quoi auriez-vous besoin pour que cela fonctionne?» « Il semble qu’il y a quelque chose ici qui vous dérange. »
Les gens ont besoin de dire «non» Alors n’espérez pas seulement l’entendre à un moment donné; faites-leur le dire tôt.
Il existe trois types de «oui»:
- Contrefaire
- Confirmation et
- Engagement.
Un «oui» contrefait est celui dans lequel votre homologue prévoit de dire «non», mais pense que «oui» est une voie de sortie plus facile ou veut simplement maintenir la conversation pour obtenir plus d’informations ou un autre type d’avantage.
Une confirmation «oui» est généralement innocente, une réponse réflexive à une question en noir ou blanc; il est parfois utilisé pour tendre un piège, mais il s’agit surtout d’une simple affirmation sans promesse d’action.
Un engagement «oui» est la vraie affaire; c’est un véritable accord qui mène à l’action, un «oui» à la table qui se termine par une signature sur le contrat. L’engagement «oui» est ce que vous voulez, mais les trois types sonnent presque de la même manière, vous devez donc apprendre à reconnaître celui qui est utilisé.
Que vous l’appeliez «adhésion» ou «engagement» ou autre chose, les bons négociateurs savent que leur travail consiste à guider doucement leur homologue pour découvrir que son objectif est le sien.
Utiliser toutes vos compétences pour créer un rapport, un accord et une connexion avec un homologue est utile, mais en fin de compte, cette connexion est inutile à moins que l’autre personne ne se sente également responsable, sinon seule, de la création de la connexion et des nouvelles idées qu’elle avoir.
Bien que l’intensité puisse différer d’une personne à l’autre, vous pouvez être sûr que toutes les personnes que vous rencontrez sont motivées par deux pulsions primordiales: le besoin de se sentir en sécurité et en sécurité et le besoin de se sentir en contrôle. Si vous satisfaites à ces motivations, vous êtes dans la porte.
Si vous essayez de vendre quelque chose, ne commencez pas par « Avez-vous quelques minutes pour parler? » Demandez plutôt: «Le moment est-il mal choisi pour parler?» Soit vous obtenez « Oui, c’est un mauvais moment » suivi d’un bon moment ou une demande de départ, soit vous obtenez « Non, ce n’est pas » et une concentration totale.
Comme vous pouvez le voir, «Non» a beaucoup de compétences:
- «Non» permet de faire ressortir les vrais problèmes
- «Non» empêche les gens de prendre – et leur permet de corriger – des décisions inefficaces
- «Non» ralentit les choses afin que les gens puissent librement accepter leurs décisions et les accords qu’ils concluent
- «Non» aide les gens à se sentir en sécurité, en sécurité, à l’aise émotionnellement et en contrôle de leurs décisions et
- «Non» fait avancer les efforts de chacun.
Une autre façon de forcer le «non» dans une négociation est de demander à l’autre partie ce qu’elle ne veut pas.
Si malgré tous vos efforts, l’autre partie ne vous dit pas «non», vous avez affaire à des personnes indécises ou confuses ou qui ont un agenda caché.
Dire «Non» permet au haut-parleur de se sentir en sécurité, en sécurité et en contrôle, alors déclenchez-le. C’est pourquoi «Le moment est-il mal choisi pour parler?» est toujours mieux que « Avez-vous quelques minutes pour parler? »
Parfois, le seul moyen d’amener votre interlocuteur à vous écouter et à s’engager avec vous est de le forcer à dire «non». Cela signifie mal étiqueter intentionnellement l’une de leurs émotions ou désirs ou poser une question ridicule – comme: «Il semble que vous voulez que ce projet échoue» – à laquelle on ne peut répondre que négativement.
Si un partenaire commercial potentiel vous ignore, contactez-le avec une question claire et concise orientée «Non» qui suggère que vous êtes prêt à partir. «Avez-vous abandonné ce projet?» fait des merveilles.
Déclenchez les deux mots qui transforment immédiatement toute négociation
Avant de convaincre votre interlocuteur de voir ce que vous essayez d’accomplir, vous devez lui dire ce qui l’amènera à dire: «C’est vrai».
«C’est vrai» vaut mieux que «oui». Efforcez-vous d’y parvenir. Atteindre «c’est vrai» dans une négociation crée des percées.
Utilisez un résumé pour déclencher un «c’est vrai». Les éléments constitutifs d’un bon résumé sont une étiquette combinée à une paraphrase. Identifier, réarticuler et affirmer émotionnellement «le monde selon…»
Plier leur réalité
Le mot le plus puissant dans les négociations est «juste».
En tant que négociateur, vous devez vous efforcer de vous forger une réputation d’équité. Votre réputation vous précède. Laissez-la vous précéder d’une manière qui ouvre la voie au succès.
En connaissant les moteurs émotionnels, vous pouvez définir les avantages de toute transaction dans un langage qui résonnera.
Pour obtenir une réelle influence dans une négociation difficile, vous devez persuader l’autre partie qu’elle a quelque chose à perdre si l’accord échoue.
Voici comment:
1. Ancrer leurs émotions
Pour contourner la réalité de votre homologue, vous devez commencer par les bases de l’empathie. Commencez par un audit fort reconnaissant toutes leurs craintes. En ancrant leurs émotions dans la préparation d’une défaite, vous renforcez l’aversion à la perte de l’autre côté afin qu’ils sautent sur l’opportunité de l’éviter.
2. Laisser l’autre gars commencer… la plupart du temps
Y aller en premier n’est pas nécessairement la meilleure chose à faire lorsqu’il s’agit de négocier le prix.
Laissons l’autre camp démarrer les négociations monétaires.
En les laissant faire, vous pourriez également avoir de la chance: Chris a gagné de nombreuses négociations alors que la première offre de l’autre partie était supérieure au chiffre final qu’il avait en tête. S’il était parti en premier, ils auraient accepté et il serait parti avec la malédiction du gagnant ou les remords de l’acheteur, ces sentiments déchirants qu’il avait surpayé ou sous-vendu.
Vous devez être prudent lorsque vous laissez l’autre partie démarrer. Vous devez vous préparer psychiquement pour résister à la première offre. Si l’autre est un pro, un requin, il va chercher un ancrage extrême afin de plier votre réalité.
3. Établissez une plage de référence
Lorsque vous êtes confronté vos conditions ou votre prix, contrez en rappelant une offre similaire qui établit votre « approximation », même si vous souhaitez être la meilleure approximation possible. Au lieu de dire: « Je vaux 110 000 $ », dites « En haut des établissements comme X Corp., les personnes occupant ce poste gagnent entre 130 000 $ et 170 000 $. » Cela fait passer votre point de vue sans placer l’autre partie dans une position défensive. Et cela lui fait réfléchir à des niveaux plus élevés.
4. Pivot vers les conditions non monétaires
L’un des moyens les plus simples de ramener la réalité de votre homologue à votre point de vue est de passer à des termes non monétaires.
Une fois que vous les avez ancrés à la hausse, vous pouvez donner l’impression que votre offre est raisonnable en proposant des choses qui ne sont pas importantes pour vous mais qui pourraient l’être pour eux. Ou si leur offre est faible, vous pouvez demander des choses qui comptent plus pour vous qu’eux.
5. Lorsque vous parlez de nombres, utilisez des nombres impairs
Les nombres qui se terminent par 0 ressemblent inévitablement à des espaces réservés temporaires, des estimations sur lesquelles vous pouvez facilement être poussé à négocier. Mais tout ce que vous énoncez et qui semble moins arrondi – disons 37 263 $ – ressemble à un chiffre auquel vous êtes parvenu à la suite d’un calcul réfléchi.
6. Surprise avec un cadeau
Vous pouvez mettre votre homologue dans une humeur de générosité en jalonnant un ancrage extrême puis, après son inévitable premier rejet, en lui offrant un cadeau surprise totalement indépendant.
Lorsque vous vous vendez à un manager, vendez-vous comme plus qu’une ressource physique pour un travail. Vendez-vous, et votre succès, comme un moyen de valider leur propre intelligence et de la diffuser au reste de l’entreprise.
Une fois que vous aurez plié leur réalité pour vous inclure en tant qu’ambassadeur, ils auront intérêt à votre réussite.
Demandez: «Que faut-il pour réussir ici?»
Ne faites pas de compromis. Se rencontrer à mi-chemin conduit souvent à de mauvaises affaires pour les deux parties.
L’approche des délais incite les gens à précipiter le processus de négociation et à faire des choses impulsives qui vont à l’encontre de leurs meilleurs intérêts.
Le mot F – «juste» – est un terme émotionnel que les gens exploitent habituellement pour mettre l’autre camp sur la défensive et obtenir des concessions. Lorsque votre homologue lâche la bombe F, ne vous laissez pas entraîner dans une concession. Au lieu de cela, demandez-leur d’expliquer comment vous les maltraitez.
Vous pouvez déformer la réalité de votre homologue en ancrant son point de départ. Avant de faire une offre, ancrez-les émotionnellement en disant à quel point ce sera mauvais. Lorsque vous arrivez aux chiffres, définissez une ancre extrême pour que votre offre «réelle» semble raisonnable, ou utilisez une fourchette pour paraître moins agressive.
Les gens prendront plus de risques pour éviter une perte que pour réaliser un gain. Assurez-vous que votre homologue voit qu’il y a quelque chose à perdre par l’inaction.
Créer l’illusion de contrôle
Lorsque vous entrez dans un magasin, au lieu de dire au vendeur ce dont vous «avez besoin», vous pouvez décrire ce que vous recherchez et demander des suggestions. Ensuite, une fois que vous avez choisi ce que vous voulez, au lieu de leur proposer une offre ferme, vous pouvez simplement dire que le prix est un peu plus élevé que ce que vous avez budgété et demander de l’aide avec l’un des meilleurs calibrés de tous les temps. questions: « Comment suis-je censé faire cela? »
Les questions calibrées ont le pouvoir d’éduquer votre homologue sur la nature du problème plutôt que de provoquer un conflit en lui indiquant quel est le problème.
Vous devez utiliser des questions calibrées tôt et souvent, et vous en trouverez quelques-unes que vous utiliserez au début de presque toutes les négociations. «Quel est le plus grand défi auquel vous êtes confronté?» est l’une de ces questions.
Voici quelques autres excellents standby que Chris utilise dans presque toutes les négociations, en fonction de la situation:
Qu’est-ce qui est important pour vous?
Comment puis-je contribuer à améliorer cela pour nous?
Comment voulez-vous que je procède?
Qu’est-ce qui nous a amenés dans cette situation?
Comment pouvons-nous résoudre ce problème?
Quel est l’objectif? / Qu’essayons-nous d’accomplir ici?
Comment suis-je censé faire ça?
Les questions calibrées donnent à votre interlocuteur l’impression d’être responsable, mais c’est vraiment vous qui encadrez la conversation.
Même avec toutes les meilleures techniques et stratégies, vous devez réguler vos émotions si vous voulez avoir le moindre espoir de prendre le dessus.
La première règle et la plus fondamentale pour garder votre sang-froid émotionnel est de vous mordre la langue.
Une autre règle simple est, lorsque vous êtes agressé verbalement, de désarmer votre homologue en lui posant une question calibrée.
Lorsque les gens sentent qu’ils n’ont pas le contrôle, ils adoptent ce que les psychologues appellent une mentalité d’otage. Autrement dit, dans les moments de conflit, ils réagissent à leur manque de pouvoir soit en devenant extrêmement défensifs, soit en s’en prenant.
Évitez les questions auxquelles on peut répondre par «Oui» ou par de minuscules informations. Celles-ci demandent peu de réflexion et inspirent le besoin humain de réciprocité; on s’attendra à ce que vous donniez quelque chose en retour.
Posez des questions calibrées commençant par les mots «Comment» ou «Quoi». En demandant implicitement de l’aide à l’autre partie, ces questions donneront à votre homologue une illusion de contrôle et l’inciteront à parler longuement, révélant des informations importantes.
Ne posez pas de questions commençant par «Pourquoi», sauf si vous souhaitez que votre homologue défende un objectif qui vous sert. «Pourquoi» est toujours une accusation, dans n’importe quelle langue.
Calibrez vos questions pour orienter votre interlocuteur vers la résolution de votre problème. Cela les encouragera à consacrer leur énergie à l’élaboration d’une solution.
Il y a toujours une équipe de l’autre côté. Si vous n’influencez pas ceux qui sont derrière la table, vous êtes vulnérable.
Exécution de la garantie
Les négociateurs doivent être des «architectes de décision». Ils doivent concevoir de manière dynamique et adaptative les éléments verbaux et non verbaux de la négociation pour obtenir à la fois le consentement et l’exécution.
«Oui» n’est rien sans «Comment».
Avec suffisamment de bonnes questions «Comment», vous pouvez lire et façonner l’environnement de négociation de telle sorte que vous finirez par arriver à la réponse que vous souhaitez entendre.
L’astuce pour les questions «Comment» est qu’elles sont des façons douces et gracieuses de dire «Non» et de guider votre interlocuteur pour développer une meilleure solution – votre solution. Un doux How / No invite à la collaboration et laisse à votre interlocuteur le sentiment d’avoir été traité avec respect.
En plus de dire «Non», l’autre avantage clé de demander «Comment?» est que cela oblige votre homologue à réfléchir et à expliquer comment un accord sera mis en œuvre.
En obligeant vos homologues à articuler la mise en œuvre dans leurs propres mots, vos questions «Comment» soigneusement calibrées les convaincront que la solution finale est leur idée. Et c’est crucial. Les gens font toujours plus d’efforts pour mettre en œuvre une solution lorsqu’ils pensent que c’est la leur.
Il y a deux questions clés que vous pouvez poser pour pousser vos homologues à penser qu’ils définissent le succès à leur manière: «Comment saurons-nous que nous sommes sur la bonne voie?» et « Comment allons-nous régler le problème si nous constatons que nous ne sommes pas sur la bonne voie? » Lorsqu’ils répondent, vous résumez leurs réponses jusqu’à ce que vous obteniez un « C’est vrai ». Vous saurez alors qu’ils ont adhéré.
Méfiez-vous de deux signes révélateurs que votre homologue ne croit pas que l’idée est la leur. Quand ils disent: «Vous avez raison», c’est souvent un bon indicateur qu’ils ne sont pas investis dans ce qui est discuté.
Lorsque vous faites pression pour la mise en œuvre et qu’ils disent: «J’essaierai», soyez conscient: cela signifie vraiment «Je prévois d’échouer».
Lorsque vous entendez l’un ou l’autre de ce qui précède, replongez-vous avec des questions calibrées «Comment» jusqu’à ce qu’ils définissent les conditions d’une mise en œuvre réussie de leur propre voix.
Continuez en résumant ce qu’ils ont dit pour obtenir un « C’est vrai ».
Il faut se méfier des joueurs «derrière la table» ou de «niveau II», c’est-à-dire des parties qui ne sont pas directement impliquées mais qui peuvent aider à mettre en œuvre les accords qui leur plaisent et à bloquer ceux qui ne leur plaisent pas.
Vous trouverez ci-dessous des tactiques, des outils et des méthodes pour utiliser des formes subtiles de communication verbale et non verbale pour comprendre et modifier les états mentaux de votre homologue.
La règle des 7-38-55 pour cent
Albert Mehrabian a créé la règle 7-38-55. Autrement dit, seulement 7% d’un message est basé sur les mots, tandis que 38% proviennent du ton de la voix et 55% du langage corporel et du visage du locuteur.
Portez une attention particulière au ton et au langage corporel pour vous assurer qu’ils correspondent au sens littéral des mots. S’ils ne s’alignent pas, il est fort possible que l’orateur ment ou du moins pas convaincu.
Lorsque le ton de la voix ou le langage corporel d’une personne ne correspond pas à la signification des mots qu’elle prononce, utilisez des étiquettes pour découvrir la source de l’incongruence.
Reconnaître l’incongruence et la traiter avec douceur par une étiquette fera que l’autre partie se sentira respectée. Par conséquent, votre relation de confiance s’en trouvera améliorée.
La règle de trois
La règle de trois consiste simplement à amener l’autre gars à accepter la même chose trois fois dans la même conversation.
La première fois qu’ils acceptent quelque chose ou vous donnent un engagement, c’est le numéro 1. Pour le numéro 2, vous pouvez étiqueter ou résumer ce qu’ils ont dit afin qu’ils répondent: «C’est vrai». Et le n ° 3 pourrait être une question calibrée «Comment» ou «Quoi» sur la mise en œuvre qui leur demande d’expliquer ce qui constituera le succès, quelque chose comme «Que faisons-nous si nous dérapons?»
Les trois temps peuvent également être simplement la même question calibrée, formulée de trois manières différentes, par exemple « Quel est le plus grand défi auquel vous avez été confronté? A quoi sommes-nous confrontés ici? Selon vous, quelle est la chose la plus difficile à contourner? »
L’effet Pinocchio
Dans une étude sur les composantes du mensonge, le professeur Deepak Malhotra de la Harvard Business School et ses co-auteurs ont constaté qu’en moyenne, les menteurs utilisent plus de mots que les diseurs de vérité et utilisent beaucoup plus de pronoms à la troisième personne. Ils commencent à parler de lui, d’elle, de lui, d’un, d’eux, et de leur plutôt que de moi, afin de mettre une certaine distance entre eux et le mensonge. De plus, ils ont découvert que les menteurs ont tendance à parler dans des phrases plus complexes pour tenter de convaincre leurs homologues suspects.
Les chercheurs ont surnommé cet effet l’effet Pinocchio parce que, tout comme le nez de Pinocchio, le nombre de mots a augmenté avec le mensonge.
Plus votre interlocuteur est amoureux de «moi», «moi» et «mon», moins ils sont importants. Inversement, plus il est difficile de faire sortir un pronom à la première personne de la bouche d’un négociateur, plus ils sont importants.
Le rabais Chris
Les gens sont souvent fatigués d’être martelés avec leur propre nom. Alors, adoptez une approche différente et utilisez votre propre nom.
Cela crée la dynamique de «l’empathie forcée». Cela fait que l’autre côté vous voit comme une personne.
Comment amener vos homologues à enchérir contre eux-mêmes
La meilleure façon d’amener vos homologues à réduire leurs demandes est de dire «Non» en utilisant les questions «Comment». Ces façons indirectes de dire «non» ne fermeront pas votre homologue comme le ferait un «non» brutal et perçant de fierté.
Chris a découvert que vous pouvez généralement exprimer «Non» quatre fois avant de dire le mot.
La première étape de la série « Non » est l’ancienne veille: « Comment suis-je censé faire cela? » Vous devez le livrer de manière respectueuse, donc cela devient une demande d’aide. Correctement livré, il invite l’autre partie à participer à votre dilemme et à le résoudre avec une meilleure offre.
Après cela, une version de « Votre offre est très généreuse, je suis désolé, cela ne fonctionne tout simplement pas pour moi » est une deuxième façon élégante de dire « Non ».
Cette réponse bien testée évite de faire une contre-offre, et l’utilisation de «généreux» encourage votre homologue à être à la hauteur du mot. Le « Je suis désolé » adoucit également le « Non » et renforce l’empathie.
Ensuite, vous pouvez utiliser quelque chose comme « Je suis désolé mais j’ai peur de ne pas pouvoir le faire. » C’est un peu plus direct, et le «ne peut pas faire ça» fait un grand double devoir. En exprimant une incapacité à performer, cela peut déclencher l’empathie de l’autre côté envers vous. « Je suis désolé, non » est une version légèrement plus succincte du quatrième « Non ». S’il est administré doucement, il semble à peine négatif.
Si vous devez aller plus loin, bien sûr, «Non» est la dernière et la plus directe. Verbally, il devrait être livré avec une inflexion vers le bas et un ton de respect; ce n’est pas censé être « NON! »
Le «oui» est-il réel ou contrefait? Testez-le avec la règle de trois: utilisez des questions, des résumés et des étiquettes calibrés pour que votre homologue réaffirme son accord au moins trois fois. Il est vraiment difficile de mentir à plusieurs reprises ou de fausse conviction.
L’utilisation des pronoms par une personne offre un aperçu profond de son autorité relative. Si vous entendez beaucoup de «moi», «moi» et «mon», le véritable pouvoir de décider réside probablement ailleurs. En prenant beaucoup de «nous», «eux» et «eux», il est plus probable que vous traitez directement avec un décideur avisé qui garde ses options ouvertes.
Bargain hard
Lorsque vous sentez que vous êtes entraîné dans un marchandage, vous pouvez détourner la conversation des problèmes non monétaires qui font que le prix final fonctionne. Vous pouvez le faire directement en disant, d’une voix encourageante: «Mettons le prix de côté pendant un moment et parlons de ce qui en ferait une bonne affaire.» Ou vous pourriez y aller plus obliquement en demandant: «Que seriez-vous en mesure d’offrir d’autre pour en faire un bon prix pour moi?» Et si l’autre côté vous pousse à y aller en premier, sortez de sa poigne. Au lieu de nommer un prix, faites allusion à un nombre incroyablement élevé que quelqu’un d’autre pourrait facturer.
Lorsqu’une négociation est loin d’être résolue et ne va nulle part rapidement, vous devez faire bouger les choses et sortir votre homologue de son état d’esprit rigide.
Lorsque vous voulez retourner un homologue douteux de votre côté, demandez-leur: «Pourquoi feriez-vous cela?» mais d’une manière que le «ça» vous favorise.
Si vous essayez d’attirer un client loin d’un concurrent, vous pourriez dire: «Pourquoi feriez-vous jamais affaire avec moi? Pourquoi changeriez-vous de votre fournisseur actuel? Ils sont super! » Dans ces questions, le « Pourquoi? » amène votre homologue à travailler pour vous.
L’utilisation du pronom à la première personne du singulier est un autre excellent moyen de définir une limite sans dégénérer en confrontation. Lorsque vous dites: «Je suis désolé, cela ne fonctionne pas pour moi», le mot «je» concentre stratégiquement l’attention de votre homologue sur vous assez longtemps pour que vous puissiez faire valoir votre point de vue.
Lorsque vous voulez contrebalancer les déclarations improductives de votre homologue, vous pouvez dire: «Je ressens ___ quand vous ___ parce que ___», et cela exige un temps d’arrêt de la part de l’autre personne.
Une fois que vous êtes clair sur votre résultat net, vous devez être prêt à partir. N’ayez jamais besoin d’un accord.
La personne d’en face n’est jamais le problème. Une issue non résolue en est un.
Le modèle Ackerman
Le modèle Ackerman est une méthode offre-contre-offre. Mais c’est un système efficace pour battre la dynamique médiocre habituelle des négociations, qui a pour résultat prévisible de se réunir au milieu.
Le processus systématisé et facile à retenir ne comporte que six étapes:
Définissez votre objectif de prix (votre objectif);
Définissez votre première offre à 65% de votre prix cible;
Calculez trois augmentations par incréments décroissants (jusqu’à 85, 95 et 100 pour cent);
Utilisez beaucoup d’empathie et différentes façons de dire «non» pour amener l’autre camp à contrer avant d’augmenter votre offre;
Lors du calcul du montant final, utilisez des nombres précis et non ronds comme, par exemple, 37 893 $ plutôt que 38 000 $. Cela donne au nombre de la crédibilité et du poids; et
Sur votre chiffre final, ajoutez un élément non monétaire (dont ils ne veulent probablement pas) pour montrer que vous êtes à votre limite.
Identifiez le style de négociation de votre homologue. Une fois que vous saurez s’ils sont accommodants, assertifs ou analystes, vous saurez comment les aborder correctement.
Préparez un plan Ackerman. Avant de vous lancer dans les mauvaises herbes de la négociation, vous aurez besoin d’un plan comprenant des ancrages extrêmes, des questions calibrées et des offres bien définies. Rappelez-vous: 65, 85, 95, 100 pour cent. Diminuer les relances et terminer sur des nombres non ronds amènera votre homologue à croire qu’il vous serre pour tout ce que vous valez lorsque vous atteignez vraiment le nombre que vous voulez.
Trouver le cygne noir
Chaque cas est nouveau. Nous devons laisser ce que nous savons – nos connus connus – nous guider sans nous aveugler sur ce que nous ne savons pas.
En tant que négociateur, vous devez toujours être conscient de quel côté, à un moment donné, il estime qu’il a le plus à perdre si les négociations échouent.
Pour obtenir un effet de levier, persuadez votre homologue qu’il a quelque chose de réel à perdre si l’accord échoue.
Au niveau taxonomique, il existe trois types d’effet de levier: positif, négatif et normatif.
L’effet de levier positif est tout simplement votre capacité en tant que négociateur de fournir – ou de retenir – les choses que votre homologue veut. Quand ils disent cela, vous avez le pouvoir.
L’effet de levier négatif est ce que la plupart des civils imaginent lorsqu’ils entendent le mot «effet de levier». C’est la capacité d’un négociateur à faire souffrir son homologue.
L’effet de levier normatif consiste à utiliser les normes et standards de l’autre partie pour faire progresser votre position. Si vous pouvez montrer des incohérences entre leurs croyances et leurs actions, vous disposez d’un levier normatif.
Découvrir les cygnes noirs qui vous donnent une évaluation normative peut être aussi simple que de demander ce que votre homologue croit et d’écouter ouvertement. Vous voulez voir quelle langue ils parlent et leur répondre.
Dans leur livre Negotiation Genius, les professeurs Deepak Malhotra et Max H. Bazerman de la Harvard Business School donnent un aperçu des raisons courantes pour lesquelles les négociateurs qualifient à tort leurs homologues de fous.
Erreur n ° 1: ils sont mal informés
Les personnes opérant avec des informations incomplètes semblent folles à ceux qui ont des informations différentes.
Votre travail, face à une personne comme celle-ci dans une négociation, consiste à découvrir ce qu’il ne sait pas et à fournir cette information.
Erreur n ° 2: ils sont contraints
Dans toute négociation où votre homologue agit de manière bancale, il existe une possibilité distincte qu’il ait des choses qu’il ne peut pas faire mais qu’il n’a pas envie de révéler.
Erreur n ° 3: ils ont d’autres intérêts
Ces personnes se conforment simplement à des besoins et des désirs que vous ne comprenez pas encore, à quoi ressemble le monde pour eux en fonction de leur propre ensemble de règles.
Les meilleures techniques pour éliminer les cygnes noirs et les exploiter.
Laissez ce que vous savez – vos connaissances connues – vous guider mais pas vous aveugler. Chaque cas est nouveau, alors restez flexible et adaptable.
Les cygnes noirs sont des multiplicateurs de levier. N’oubliez pas les trois types de levier: positif (la capacité de donner à quelqu’un ce qu’il veut); négatif (la capacité de blesser quelqu’un); et normative (en utilisant les normes de votre homologue pour les faire circuler).
Essayez de comprendre la «religion» de l’autre camp. Creuser dans les visions du monde implique intrinsèquement d’aller au-delà de la table des négociations et dans la vie, émotionnelle ou autre, de votre homologue. C’est là que vivent les Black Swans.
Exploitez le principe de similitude. Les gens sont plus enclins à concéder à quelqu’un avec qui ils partagent une similitude culturelle, alors cherchez ce qui les motive et montrez que vous partagez un terrain d’entente.
